Един познат, директор на средноголяма частна фирма, се върна наскоро от международен конгрес, където източноевропейците си скубели косите и се вайкали заради кризата, докато западните им колеги опитвали да кажат, че колкото и да е страшна тази криза, ще мине като други преди нея - така че да говорят занапред. Това разделение е закономерно. Повечето български компании са твърде млади и корпоративният им опит рядко надхвърля десет години. Точно тези десет, в които продажбите само растяха, кредитите се лееха, а грешките в бизнеса оставаха ненаказани заради големите печалби.
Следващите няколко месеца ще покажат колко от предприемачите от първата вълна ще оцелеят и кои са печелившите стратегии в кризата.
Всички мениджъри, с които "Капитал" разговаря през последните седмици потвърдиха, че първата, очевидна мярка - оптимизацията на разходите - вече е предприета. Ситуацията обаче принуждава много компании да направят и още болезнени, но необходими крачки - преструктуриране, промяна на организацията, преосмисляне на всичко от нерентабилните проекти до цялостната стратегия за развитие.
В тази тема на броя опитахме да обобщим част от съветите на международни консултанти, анализатори, преподаватели и корпоративни гурута, както и споделените пред нас практики на български мениджъри и предприемачи.
Въоръжени с по няколко плана
Повечето компании в цял свят отговарят на кризата с мерки в две области - трупане на капитал и контрол над разходите. "Консервирането" на капитал обикновено става чрез спиране или забавяне на инвестициите, намаляване на складовите количества (за да се отговори на спадналите продажби) и продажба на ненужни активи. Контролът над разходите пък означава замразяване или дори намаление на заплати, съкращаване на разходите за управление, маркетинг, HR, командировки и представителни средства.
Тези мерки дават резултат, но компаниите трябва да имат много по-детайлна стратегия и активно поведение за справяне с кризата, смята вицепрезидентът на международната консултантска компания AT Kearney Ян ван дер Оорд. Начална точка за това може да е анализът на тяхната индустрия и икономическа среда. Важно е мениджърите да са готови за различни макроикономически сценарии и да имат подходяща стратегия за тях.
Консултантската компания McKinsey съветва мениджърите да изготвят планове за действие при четири сценария. При най-оптимистичния възстановяването ще дойде бързо, кредитите ще се отпушат и доверието ще се върне на пазарите. Вторият вариант е трендът да се обърне след 3-4 тримесечия, третият - до две години. В най-лошия рецесията може да трае и повече от пет години. Всяка компания трябва да настрои тези сценарии за себе си и да има готовност за действие при различни хипотези за спад на продажбите - били те с 20%, 40% или 60% (виж графиката). Със сигурност мениджърите трябва да включат и допреди немислими развития на икономиката - колкото и негативно да изглеждат. В противен случай те летят на сляпо, посочват консултантите от McKinsey.
Лидерите се нуждаят и от стратегии и тактики, които могат да използват защитно или нападателно при промяната на условията. Това се постига чрез постоянен анализ на въпроса къде сме ние и какви са позициите на конкурентите.
Точно след такъв въпрос мениджърът на Samsung Лий Кун Хи сменя изцяло приоритетите на компанията. Точно по време на рецесия корпорацията се разделя със страничните бизнеси като зърно и производство на хартия. Не защото те не носят печалби или имат кратко бъдеще, а защото Samsung няма как да стане глобален лидер в тях. И се насочва само към електрониката, където това е възможно.
Бързи и смели
Без съмнение е нужен по-гъвкав подход в планирането. Всяка компания трябва да изработи няколко стратегически плана, а не един, които да обхванат всички дейности и да показват как фирмата може да извлече максимални ползи при конкретната промяна на средата, съветват от McKinsey. Мениджърите пък трябва да са готови да ги следват бързо - веднага след промяната в средата. Топ 10-те или 20-те мениджъри на фирмата може да имат среща веднъж седмично, или дори всеки ден, и на нея да обменят информация и да взимат бързи оперативни решения. Ако например смятате да продадете някое поделение, защото го смятате за безперспективно, важно е да си свършите работата, преди конкурентите ви и потенциалните купувачи да стигнат до същия извод.
Хубавото е, че обсъжданите опции могат и да са агресивни - дали придобиването на конкурент е атрактивно, при какви условия, колко пари и мениджърски капацитет ще са нужни или пък на кой пазар може да се завземе дял и кой продукт ще пасва най-добре на текущите условия.
Компаниите няма да останат конкурентни само чрез постоянна оптимизация. Със сигурност в голяма част от фирмите ще е необходимо и преструктуриране. За да е успешно то обаче, е нужна ранна, адекватна оценка за потенциалните заплахи. Например предприемачите трябва да си задават и неприятни въпроси от типа ще оцелее ли компанията, ако рецесията продължи пет години, или какво ще стане ако фалира основен клиент. Критично важно е фирмите да грабват инициативата, преди целият останал свят да разбере вероятната посока на развитие. Пример за ясно и бързо преструктуриране е Cisco. При спукването на дотком балона през 2001 г. компанията губи голяма част от продажбите си. Дружеството започва да стяга редиците си - намалява доставчиците си от 1300 на 420; насочва само в малко на брой области развойната си дейност и се фокусира само върху шепа проекти; от раз спира да купува конкуренти. И това на фона на предишната година, когато Cisco купува две дузини фирми. По време на кризата създава специален екип от мениджъри, които да разглеждат придобиванията, предварително да предлагат планове за интерграция и лично да се обвързват с постигането на обем продажби и печалби след закупуването на поредната фирма.
Хитрите и бързи решения, които носят незабавни резултати, също помагат. Ето и няколко примера: модната верига Marks&Spencer е решила да използва в магазините си 75-ватови крушки вместо 90, както досега. Чаена компания изобретила нов вид опаковки, които позволили в един палет да се поставят 50% повече продукти и така намалила броя на камионите, пътуващи към складове с 28%. Онлайн търговецът Amazon дава отстъпки на клиентите, които резервират предварително новите продукти и по този начин добива вярна представа за бъдещото търсене на стоката.
По време на криза особено важно е и фирменото разузнаване. Информация за конкурентите и партньорите може да се събира както от клиенти и доставчици, така и от пазарни анализи, специализирани доклади и т.н. За тази цел може да трябва да се избере специален мениджър, който да си изгради и мрежа от контакти и да е очите и ушите на фирмата за случващото се на пазара. Задачите му могат да включват всякаква информация - например как конкурентите отговарят на кризата или какво искат клиентите. Получените данни могат да се окажат много полезни - представете си ситуация, в която доставчик ви казва, че няма проблеми, а в същото време разбирате, че не плаща навреме заплатите.
Бъдещето
Напомпването на организационните мускули може да помогне не само за оцеляването на една фирма, но и за това тя да получи нови възможности. Точно по време на американската рецесия през 1870 г. Рокфелер започва да почели доминиращи позиции, а век по-късно, отново в трудни икономически времена Уорън Бъфет превръща закъсалата текстилна компания Berkshire Hathaway в основа на легендарните си инвестиции. Microsoft, Genentech и Gap също са основани по време на рецесия, а Hewlett-Packard, Geophysical Service (сега Texas Instruments), Polaroid и Revlon са започнали бизнес през Депресията.
Историята ще се повтори, смятат много икономисти. Те описват рецесията като питстоп във Формула 1 за компаниите, които ще могат да използват застоя, за да се тунинговат и оптимизират, да увеличат производителността си, да се заредят с нови идеи и активи. А след като икономиката дръпне наново - да станат шампиони.
Какво да правя
Мениджърите могат, а и трябва, да използват момента на кризата, за да направят ключови промени. Ето и четири важни посоки според Донълд Съл, професор по мениджмът от London Business School.
1. Дисциплина на разходите
Успешните мениджъри правят точно обратното на повечето си конкуренти. Те търсят възможности по време на криза и стриктно следят разходите в годините на бурен ръст. Упражнението не трябва да е механично - добре е разходите да се пренастройват в зависимост от очакванията за нуждите на клиентите в бъдеще. На тази база да изградят своя производствен процес. Toyota прави точно това по време на друга икономическа криза - през 50-те години на миналия век внедрява нова производствена система, чиято основна цел е намаляването на разходите и елиминирането на дейности и материали без добавена стойност. Всичко започва с експеримент в завод на Toyota, при който различните звена на производствения процес поръчват и работят само с части и материали, които са им нужни в момента. По този начин се намаляват стоките на склад и ефективността на производството е стопроцентова. Улеснява се логистичното управление, защото се поръчват материали само според потреблението. Тази платформа става основа на революционен производствен процес в Тoyota, наречен Just in Time (Точно навреме). Философията е да се произвежда само нужното и нищо повече - частите се доставят "точно навреме" за всеки етап от продукцията. Постепенно мениджърите добавят различни подробности като визуални сигнали и система, която позволява на всеки работник да спре производствената линия, ако забележи нередност. Тази практика постига две основни неща: първо, дава увереност на служителите, че са жизненоважна и неразделна част от целия автоматизиран процес. Второ, води до улавяне и отстраняването на дефекти още в ранна фаза.
Друга промяна може да дойде и по линия на фирмения бюджет. В много компании миналогодишните разходи се взимат за даденост и тогава започват евентуалните им орязвания. Има обаче и друг подход в рецесията - бюджетиране от нулата, в което мениджърите да преценят, обмислят и докажат всяко перо.
2. Форсирайте трудните решения
Когато бизнесът цъфти, мениджърите обикновено разпределят равномерно ресурсите между ключовите и страничните дейности най-малкото за да избягват вътрешнофирмени конфликти. Това обаче означава, че обещаващите проекти с голям потенциал не получават достатъчно ресурси. В тежките времена много преприемачи продължават по инерция да орязват средствата на калпак, вместо да съобразят действията си с кое звено има повече потенциал и кое по-малко. Моментът е най-подходящ за избор на приоритети - в коя точно област потенциалът за развитие е най-голям.
Пример за добро решение в тази посока е бизнес историята на Nokia. След разпада на СССР Финландия изпада в рецесия, а компанията изпитва сериозни затруднения. Вместо да реже равномерно от всички звена, Nokia избира да се фокусира само върху телекомуникациите, като загърбва останалия си бизнес, носещ й 90% от приходите. Решението е трудно, защото преди 10 години мениджърите са заложили на потребителската електроника и вече са инвестирали значителни суми в това направление. Вместо да трупат още загуби, ръководният екип решава да се насочи към малкия (по това време) мобилен бизнес.
Компаниите могат да използват рецесията да отсеят кои корпоративни инициативи наистина имат значение. За да няма ситуации като в една европейска инженерингова фирма, в която за две години средният мениджмънт получил от висшия 50 приоритета. Този излишък на цели консумира финансов ресурс и разсейва екипа от наистина важните задачи. Затова при рецесия е добре корпоративните лидери да съставят максимално кратък списък от приоритети, които да комуникират с персонала. И да не пропуснат изрично да отбележат кое вече не е приоритет.
3. Ускорете фундаменталните промени
Големите промени са трудни и в добри времена. В лоши години много мениджъри са заети да гасят пожар всеки ден и така се разфокусират от основната реформа. За едри трансформации са нужни около 10 години и заради това често се губи темпото. Кризата дава удачен шанс да върнат чувството за спешност, да се наложат непопулярни решения и да се преборят със съпротивата срещу промените.
4. Грабнете златните възможности
Това са шансовете да създадете много добавена стойност: като купите компания на ниска цена; измислите иновативен продукт, който да доминира в нов сектор; разраснете към нови пазари или придобиете евтино ценни ресурси.
Следващите няколко месеца ще покажат колко от предприемачите от първата вълна ще оцелеят и кои са печелившите стратегии в кризата.
Всички мениджъри, с които "Капитал" разговаря през последните седмици потвърдиха, че първата, очевидна мярка - оптимизацията на разходите - вече е предприета. Ситуацията обаче принуждава много компании да направят и още болезнени, но необходими крачки - преструктуриране, промяна на организацията, преосмисляне на всичко от нерентабилните проекти до цялостната стратегия за развитие.
В тази тема на броя опитахме да обобщим част от съветите на международни консултанти, анализатори, преподаватели и корпоративни гурута, както и споделените пред нас практики на български мениджъри и предприемачи.
Въоръжени с по няколко плана
Повечето компании в цял свят отговарят на кризата с мерки в две области - трупане на капитал и контрол над разходите. "Консервирането" на капитал обикновено става чрез спиране или забавяне на инвестициите, намаляване на складовите количества (за да се отговори на спадналите продажби) и продажба на ненужни активи. Контролът над разходите пък означава замразяване или дори намаление на заплати, съкращаване на разходите за управление, маркетинг, HR, командировки и представителни средства.
Тези мерки дават резултат, но компаниите трябва да имат много по-детайлна стратегия и активно поведение за справяне с кризата, смята вицепрезидентът на международната консултантска компания AT Kearney Ян ван дер Оорд. Начална точка за това може да е анализът на тяхната индустрия и икономическа среда. Важно е мениджърите да са готови за различни макроикономически сценарии и да имат подходяща стратегия за тях.
Консултантската компания McKinsey съветва мениджърите да изготвят планове за действие при четири сценария. При най-оптимистичния възстановяването ще дойде бързо, кредитите ще се отпушат и доверието ще се върне на пазарите. Вторият вариант е трендът да се обърне след 3-4 тримесечия, третият - до две години. В най-лошия рецесията може да трае и повече от пет години. Всяка компания трябва да настрои тези сценарии за себе си и да има готовност за действие при различни хипотези за спад на продажбите - били те с 20%, 40% или 60% (виж графиката). Със сигурност мениджърите трябва да включат и допреди немислими развития на икономиката - колкото и негативно да изглеждат. В противен случай те летят на сляпо, посочват консултантите от McKinsey.
Лидерите се нуждаят и от стратегии и тактики, които могат да използват защитно или нападателно при промяната на условията. Това се постига чрез постоянен анализ на въпроса къде сме ние и какви са позициите на конкурентите.
Точно след такъв въпрос мениджърът на Samsung Лий Кун Хи сменя изцяло приоритетите на компанията. Точно по време на рецесия корпорацията се разделя със страничните бизнеси като зърно и производство на хартия. Не защото те не носят печалби или имат кратко бъдеще, а защото Samsung няма как да стане глобален лидер в тях. И се насочва само към електрониката, където това е възможно.
Бързи и смели
Без съмнение е нужен по-гъвкав подход в планирането. Всяка компания трябва да изработи няколко стратегически плана, а не един, които да обхванат всички дейности и да показват как фирмата може да извлече максимални ползи при конкретната промяна на средата, съветват от McKinsey. Мениджърите пък трябва да са готови да ги следват бързо - веднага след промяната в средата. Топ 10-те или 20-те мениджъри на фирмата може да имат среща веднъж седмично, или дори всеки ден, и на нея да обменят информация и да взимат бързи оперативни решения. Ако например смятате да продадете някое поделение, защото го смятате за безперспективно, важно е да си свършите работата, преди конкурентите ви и потенциалните купувачи да стигнат до същия извод.
Хубавото е, че обсъжданите опции могат и да са агресивни - дали придобиването на конкурент е атрактивно, при какви условия, колко пари и мениджърски капацитет ще са нужни или пък на кой пазар може да се завземе дял и кой продукт ще пасва най-добре на текущите условия.
Компаниите няма да останат конкурентни само чрез постоянна оптимизация. Със сигурност в голяма част от фирмите ще е необходимо и преструктуриране. За да е успешно то обаче, е нужна ранна, адекватна оценка за потенциалните заплахи. Например предприемачите трябва да си задават и неприятни въпроси от типа ще оцелее ли компанията, ако рецесията продължи пет години, или какво ще стане ако фалира основен клиент. Критично важно е фирмите да грабват инициативата, преди целият останал свят да разбере вероятната посока на развитие. Пример за ясно и бързо преструктуриране е Cisco. При спукването на дотком балона през 2001 г. компанията губи голяма част от продажбите си. Дружеството започва да стяга редиците си - намалява доставчиците си от 1300 на 420; насочва само в малко на брой области развойната си дейност и се фокусира само върху шепа проекти; от раз спира да купува конкуренти. И това на фона на предишната година, когато Cisco купува две дузини фирми. По време на кризата създава специален екип от мениджъри, които да разглеждат придобиванията, предварително да предлагат планове за интерграция и лично да се обвързват с постигането на обем продажби и печалби след закупуването на поредната фирма.
Хитрите и бързи решения, които носят незабавни резултати, също помагат. Ето и няколко примера: модната верига Marks&Spencer е решила да използва в магазините си 75-ватови крушки вместо 90, както досега. Чаена компания изобретила нов вид опаковки, които позволили в един палет да се поставят 50% повече продукти и така намалила броя на камионите, пътуващи към складове с 28%. Онлайн търговецът Amazon дава отстъпки на клиентите, които резервират предварително новите продукти и по този начин добива вярна представа за бъдещото търсене на стоката.
По време на криза особено важно е и фирменото разузнаване. Информация за конкурентите и партньорите може да се събира както от клиенти и доставчици, така и от пазарни анализи, специализирани доклади и т.н. За тази цел може да трябва да се избере специален мениджър, който да си изгради и мрежа от контакти и да е очите и ушите на фирмата за случващото се на пазара. Задачите му могат да включват всякаква информация - например как конкурентите отговарят на кризата или какво искат клиентите. Получените данни могат да се окажат много полезни - представете си ситуация, в която доставчик ви казва, че няма проблеми, а в същото време разбирате, че не плаща навреме заплатите.
Бъдещето
Напомпването на организационните мускули може да помогне не само за оцеляването на една фирма, но и за това тя да получи нови възможности. Точно по време на американската рецесия през 1870 г. Рокфелер започва да почели доминиращи позиции, а век по-късно, отново в трудни икономически времена Уорън Бъфет превръща закъсалата текстилна компания Berkshire Hathaway в основа на легендарните си инвестиции. Microsoft, Genentech и Gap също са основани по време на рецесия, а Hewlett-Packard, Geophysical Service (сега Texas Instruments), Polaroid и Revlon са започнали бизнес през Депресията.
Историята ще се повтори, смятат много икономисти. Те описват рецесията като питстоп във Формула 1 за компаниите, които ще могат да използват застоя, за да се тунинговат и оптимизират, да увеличат производителността си, да се заредят с нови идеи и активи. А след като икономиката дръпне наново - да станат шампиони.
Какво да правя
Мениджърите могат, а и трябва, да използват момента на кризата, за да направят ключови промени. Ето и четири важни посоки според Донълд Съл, професор по мениджмът от London Business School.
1. Дисциплина на разходите
Успешните мениджъри правят точно обратното на повечето си конкуренти. Те търсят възможности по време на криза и стриктно следят разходите в годините на бурен ръст. Упражнението не трябва да е механично - добре е разходите да се пренастройват в зависимост от очакванията за нуждите на клиентите в бъдеще. На тази база да изградят своя производствен процес. Toyota прави точно това по време на друга икономическа криза - през 50-те години на миналия век внедрява нова производствена система, чиято основна цел е намаляването на разходите и елиминирането на дейности и материали без добавена стойност. Всичко започва с експеримент в завод на Toyota, при който различните звена на производствения процес поръчват и работят само с части и материали, които са им нужни в момента. По този начин се намаляват стоките на склад и ефективността на производството е стопроцентова. Улеснява се логистичното управление, защото се поръчват материали само според потреблението. Тази платформа става основа на революционен производствен процес в Тoyota, наречен Just in Time (Точно навреме). Философията е да се произвежда само нужното и нищо повече - частите се доставят "точно навреме" за всеки етап от продукцията. Постепенно мениджърите добавят различни подробности като визуални сигнали и система, която позволява на всеки работник да спре производствената линия, ако забележи нередност. Тази практика постига две основни неща: първо, дава увереност на служителите, че са жизненоважна и неразделна част от целия автоматизиран процес. Второ, води до улавяне и отстраняването на дефекти още в ранна фаза.
Друга промяна може да дойде и по линия на фирмения бюджет. В много компании миналогодишните разходи се взимат за даденост и тогава започват евентуалните им орязвания. Има обаче и друг подход в рецесията - бюджетиране от нулата, в което мениджърите да преценят, обмислят и докажат всяко перо.
2. Форсирайте трудните решения
Когато бизнесът цъфти, мениджърите обикновено разпределят равномерно ресурсите между ключовите и страничните дейности най-малкото за да избягват вътрешнофирмени конфликти. Това обаче означава, че обещаващите проекти с голям потенциал не получават достатъчно ресурси. В тежките времена много преприемачи продължават по инерция да орязват средствата на калпак, вместо да съобразят действията си с кое звено има повече потенциал и кое по-малко. Моментът е най-подходящ за избор на приоритети - в коя точно област потенциалът за развитие е най-голям.
Пример за добро решение в тази посока е бизнес историята на Nokia. След разпада на СССР Финландия изпада в рецесия, а компанията изпитва сериозни затруднения. Вместо да реже равномерно от всички звена, Nokia избира да се фокусира само върху телекомуникациите, като загърбва останалия си бизнес, носещ й 90% от приходите. Решението е трудно, защото преди 10 години мениджърите са заложили на потребителската електроника и вече са инвестирали значителни суми в това направление. Вместо да трупат още загуби, ръководният екип решава да се насочи към малкия (по това време) мобилен бизнес.
Компаниите могат да използват рецесията да отсеят кои корпоративни инициативи наистина имат значение. За да няма ситуации като в една европейска инженерингова фирма, в която за две години средният мениджмънт получил от висшия 50 приоритета. Този излишък на цели консумира финансов ресурс и разсейва екипа от наистина важните задачи. Затова при рецесия е добре корпоративните лидери да съставят максимално кратък списък от приоритети, които да комуникират с персонала. И да не пропуснат изрично да отбележат кое вече не е приоритет.
3. Ускорете фундаменталните промени
Големите промени са трудни и в добри времена. В лоши години много мениджъри са заети да гасят пожар всеки ден и така се разфокусират от основната реформа. За едри трансформации са нужни около 10 години и заради това често се губи темпото. Кризата дава удачен шанс да върнат чувството за спешност, да се наложат непопулярни решения и да се преборят със съпротивата срещу промените.
4. Грабнете златните възможности
Това са шансовете да създадете много добавена стойност: като купите компания на ниска цена; измислите иновативен продукт, който да доминира в нов сектор; разраснете към нови пазари или придобиете евтино ценни ресурси.
